A 截至2023一季度，瑞幸已经开出了8200多家门店，是中国门店数最多的咖啡品牌。
B 2022年，瑞幸共卖出了9亿杯饮品，它的奶咖不仅覆盖了一二线城市的办公楼和商圈，也在逐渐走进四五线城市的校园，挖掘出更多年轻的咖啡消费者。
C 瑞幸全年共推出近 140 个新 SKU，其中新饮品有上百个，这个速度和茶饮行业相当。
今天来看，瑞幸没有追随星巴克，却探索出了一条自己的成功道路。 而把时间拉回到2020年1月，知名沽空机构浑水的一纸“做空文书”，将瑞幸推向风口浪尖。瑞幸可谓是跌入到了谷底。谁都没想到，瑞幸会做到逆风翻盘。
具体怎么做到的呢？ 有人会说靠私域运营，有人指出是针对于年轻花钱的那群人的经营销售的策略，有人说是因为打造爆款的产品，也有人提到是数字系统的建设，研究后发现，这些推断都有一定的道理，但是单单从一个维度强调未免失之偏颇。而瑞幸的成功之道，我认为是其：“以客户为中心”，去做它的产品、营销、运营，打造了一个完整的端到端的使用者真实的体验旅程。
瑞幸是怎么做好体验管理的？欣宇总结下来用“四力”表示, 就是：洞察力、产品力、运营力和营销力。
瑞幸能做到此前星巴克做不到、也不那么想做的一件事——让咖啡受众不再只是白领人群，而是更广大的中国年轻人。
年轻群体需求是什么？他们的需求就是买到更便宜、更好喝、好看且方便日常购买的咖啡。
所以瑞幸的社群定位很精准，没有聊天，没有鸡汤，每天就是发三折券。只要你敢进他们的群，他们就会让你买到更便宜咖啡。瑞幸会利用数字化手段进行公开数据爬取、竞品市场调查与研究、流行元素调研、瑞幸App内的消费偏好分析等，获取新品研发洞察，定期产出日常新品的研发规划交付给新品研发中心（内部称“布置作业”）。
同时瑞幸把店铺开在了年轻群体聚集的地方，比如校园内，或上学、上班的必经之路上，让随手购买一杯咖啡，或者线上点单成为了日常。
中国的咖啡菜单在很久就是「美式、拿铁、风味拿铁」老三样，长期以来星巴克、Costa这样的外来品牌才是市场的风向标。全国的中小型咖啡店也都一直以来跟随外来的大品牌，缺乏本土的创新。
瑞幸在一开始也是跟随者，主打精品咖啡路线。但因为消费者不买账，消费业绩并不理想。后来擅长数字化的瑞幸，通过对线上下单的大数据分析后洞察到：中国消费者更爱喝奶咖。
瑞幸产品团队还研究了饮品和甜品行业，并发现，「行业里奶茶和冰淇淋的生命周期非常长久，这两个大品类，基底都是奶，这坚定了瑞幸深入研究乳品及应用的信念。」
瑞幸很快做了产品战略的调整，不再追随舶来品的「美式、拿铁、风味拿铁」框架规划产品，而是真正贴合中国用户的需求研发产品，连续推出了厚乳拿铁、丝绒拿铁、生椰拿铁、生酪拿铁等爆款。而这些爆款，无疑都是以奶的口感、风味和配比为核心。
虽然是咖啡品牌，但在瑞幸的产品策略中，奶的重要性甚至超越了咖啡，奶比咖啡重要。
拿瑞幸比较火的生酪系列举例，产品一推出就日销破百万，单周销量突破600w，打破历史记录，堪称“爆款中的爆款”。
生酪拿铁等，也是一个系列的开端，搭配不同的口味，形成一个「奶饮料家族」。
厚椰乳+咖啡，提纯奶+咖啡，茶+提纯奶+咖啡……瑞幸持续的用这一爆款密码与咖啡进行组合创新，且效果显著。
有了产品战略，接下来就是打造爆品的战术了。瑞幸又是怎么样才能做到能持续的打造爆品呢？
瑞幸的新品规划不仅会从市场和消费的人数据获取洞察，也会从原材料和内部创意出发进行创新的探索。市场和消费的人驱动的新品规划占总量的70%-80%，以创意和原材料驱动的约占20%-30%。产品分析部门负责从消费者角度分析某个产品能成为爆款的底层逻辑是什么。菜单管理团队负责维护基本盘 ，以及发现菜单中缺少什么产品。
瑞幸的开发团队采用“赛马”机制，2-3个团队一起进行研发。5-6人的小团队可以独立进行产品研发的全过程。瑞幸新品的平均研发周期约为两个月，和行业水平相差不大，但同一研发小组可能同时最多进行5-6个新品任务，因此折算下来，其新品的研发效率相当高。
测试期间，通过量化数据来进行多轮测试，不依赖个人口味偏好。研发团队每小组（5-6人）每周产出约5-6款产品样品，最终选定2-3款。也就是说，瑞幸内部每周会有4-6款新品进入内部评测阶段。根据新品的口味（甜、酸、苦、香等味觉）和口感（醇厚、饱满、粘稠、融合、平衡、丝滑等感觉）进行量化打分，最终所有测试人员的打分汇总，形成新品的测试分数。
瑞幸咖啡的新品通过测评后，研发团队则会制作统一的SOP，保证门店可以稳定地、公式化地出品，优化部门会进行审核和落地，确保新产品能符合门店的实际操作要求。上市之后，瑞幸门店督导还会抽查制作情况，确定保证产品的标准化。
瑞幸研发部门的组织架构也不同于传统企业，而是分为5个部门，分别是产品分析、菜单管理、产品研制、测试、优化。这五个部门各司其职，但又紧密协同。
爆款频出，并不意味着品牌就能挣钱。要想持续增长，实现盈利是每一个新品牌都需要跨过的大关。瑞幸的盈利公式简化为：
从原材料成本来看，瑞幸主要采购的原材料是咖啡豆、牛奶、椰乳。由于采购量大形成规模优势，可以最大限度压低成本。瑞幸近期自建首家咖啡烘焙工厂，约可将咖啡豆成本进一步减少5%-8%。从结果来看，瑞幸一杯咖啡的原材料成本绝对值约为2-5元/杯，和行业整体相比有一定竞争力。（按门店自提拆分，不含配送、研发、营销）
瑞幸的营销思路也经历了逐渐清晰的转变过程。在品牌成立之初，从瑞幸宣布的代言人（张震、汤唯）思路来看，也是聚焦都市白领商务人群，且选择了非常成熟的国民性明星。
而从 2021 年的利路修和 2022 年的谷爱凌两位代言人来看，能明显看出瑞幸面向的核心受众不再仅是精英白领，而是更大众的年轻用户。
在官宣谷爱凌的同时，瑞幸还推出了「年轻就要瑞幸」的品牌 slogan，更加明晰「年轻」的品牌定位。
瑞幸的营销动作很有意思的一点是，并非是在其它品类中常见的纯粹品牌表达，而是都以产品销售为「目的地」。
比如2021年和火爆全网的《创造营4》参与者利路修的合作，乘着利路修决赛后起飞的人气，瑞幸推出了《YYDS》几条广告片，剧情几乎都是利路修「直白地」推荐瑞幸产品，比如夏日冰咖系列、陨石拿铁等，将大众注意力导向产品本身。
瑞幸还会根据代言人的个人特色推出限定款产品，例如在冬奥会期间为谷爱凌推出的「瓦尔登滑雪拿铁」和「蓝丝绒飒雪拿铁」，直接让话题热度转化为产品的购买力。
在此模式下，瑞幸结合“公域+私域”这套组合拳的打法，持续扩大品牌声量，提高销量。
瑞幸CGO杨飞表示：“品运合一”下，瑞幸打通了传统的经营销售的方式与互联网模式下的用户增长和运营，形成了减少相关成本、提高流量转化效率和提高用户运营可控性三个显著优势，将品牌、营销更为紧密地和公司整体发展的策略相融合，与产品研制、门店运营等各部门形成紧密联动，成为重要的增长引擎之一。
以用户为中心，运用洞察力、产品力、运营力和营销力这四力，瑞幸打造了全链路端到端的用户旅程。
几乎对每个人来说，创新都是一件非常有挑战的事情。瑞幸的商业创新可以让我们学习，也祝福瑞幸，持续“以用户为中心”，做出更多好的产品，不停地改进革新突破！
「3」增长黑盒 Growthbox “12000字解读瑞幸咖啡：“异军突起”与“绝处逢生”的奥秘”
「4」品牌星球 BrandStar “6张图读懂，瑞幸怎样成为了年轻人的第一杯咖啡？”
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来源： 欣宇的设计思维 （ID：DTinnovation），转载已获得授权。
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